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我终于明白它们是怎么把自己玩的了

我终于明白它们是怎么把自己玩si的了

制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩si的。

一、巨婴病

当你是个乞丐的时代，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。

吹得时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。

我走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！

于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。

很多人以为传统企业不懂互联网，其实按照我的经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。

所以我觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，现在是越挣扎，网子勒的越紧。所以现在也有越来越的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活的还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作。

中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，给员工连个口罩都不舍得买，却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的，高呼“实业难做”，企图让政府出手救他。

如果说爱国主义是恶棍最后的避难所，那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。我见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，帖上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。

我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……

中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业，人人都在谈转型升级，但是我看到的是，真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。

我这次调研的企业中，其中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，叫京日东大食品（注意是日籍华人，老板是60年代才去的日本，所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害，中国人不差啥）。

这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢？

我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。

而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓，管理就是领导一个人的事，领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化，这个一点，其实就是十万八千里了。

所以我一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。

二、文盲病

去年的一次走访，去的一个老朋友的企业，做轮胎设备的，他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。

医院！

回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是什么写的，是“转型”，不是“转行”。

一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。

有人肯定会说，你也转过好几次行啊！

我必须得告诉你，首先我每次转行都是因为有一些现实的原因，不得已而为之，是被迫的不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了，但是没看到，其实我的内核，“扯淡”的能力始终没变，所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸。

比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。

德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。

转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。

转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚，如果实在不明白，我也可以卖你一本字典，回家慢慢研究。

三、模式病

这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。

今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。

线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为他们能给我们信任。也就是，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。

比如这个月我走访的另外一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西，一个汽车上用的连接器。

老实说我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业。如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的我都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居然一丝异味的都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土。

你知道它的逻辑，它的模式是什么吗？没错，它做的就是个小东西，在整个汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，作为汽车厂商，不可能为了在这么个小东西上省点小钱，就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业，在如今车市不景气的情况下，它还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。

中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽视掉品牌和产品的建设，归根到底，我们卖的是产品，不是模式。

四、牛人病

这几年各种互联网转型培训班的忽悠，也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足，搞互联网转型，靠自己原班人马是不行的，那咱们就找牛人来替我干吧！

如今的制造企业面临的一系列的困境，很多老板想到解决方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。

这还不光是制造企业，连互联网公司也迷信这一套，比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番，在蜜月期打得火热，但新鲜感一过去，发现好像没什么效果，于是马上反攻倒算，数落别人的各种不是，接着就在企业内部穿小鞋，使绊子，搞批斗，明里暗里各种敲打，最后，不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的，于是接下来就是漫长的，互相指责。

通过一轮又一轮的引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的，客观的讲，牛人大神们可能是有不少大忽悠的，但为什么偏偏都被你遇见了呢？当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这种结局就已经注定了。

因为你要明白，牛人到底是什么产生的。

我们很多制造业企业家的逻辑是这样的：一帮牛叉的人（比如阿里巴巴十八罗汉），凑到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来，就一定能把我的问题也解决了。

真相是，当年，在一个特定的历史环境下，一群普通人，组织到一起，通过协作，加上点运气，做成了一件牛叉的事，于是所有的这些普通人都成为了大神。

所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？还有，你扪心自问，真的是想跟大神一起做一番事业吗？你其实只是看中他们在的资源，希望能够榨干这些资源后，把他们一脚踢开，空喊事业合伙人，都是嘴上说说。先不说这些牛人是不是真有本事，就算真是诸葛亮，到了你这里，任何一个老油条都可以对他指手画脚，动不动再打个小报告，他也免不了要成为徐庶进曹营，一言不发。更坏的结果是，牛人来的太多，没事争个宠打个架，外面的战争不好打，先整队友再说。

我们有多少制造企业，引入了牛人大神们之后，各种大会小会的开，一下子推动这个项目，一下子推动那个项目，各种发散各种脑风暴，结果哪个项目也讨论出结果，会议结束，大家做鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。

你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。

五、老板病

前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。

我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话，讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。

这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼拼活的干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事，我自然觉得是浪费时间，有那功夫还不如我去看两集电视剧。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。

在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认，传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作，所以，就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。

更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位，这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液。

这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清楚元老，落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。所以，对于这些带着成功光环的制造业老板们而言，这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。

所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。

六、结语

其实制造业转型升级的坑还有很多，只是时间篇幅所限，也就不再一一列举。

七、尾声

这几年走访了这么多家制造企业，感慨良多。

感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大，真的很大。比如我拜访松下电器，25年的老旧工厂，生产的早已没有人买的非智能手机，业务连年下降。但是走进车间，整个工厂干干净净，精益管理体系十分完善，品质控制一丝不苟，让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。

感慨我们制造业转型升级中的百态，糊里糊涂者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在亡边缘挣扎着更有之……

然后我也看到了很多有趣的亮点企业，车间里播放着流行音乐的时尚工厂，楼道里一尘不染的精益工厂，科研能力卓越的技术工厂，智能化水平极高的未来工厂……

紧挨着两家服装企业，用一大块布料的西装50元愁卖，一小块材料的内衣1000元抢着买，同一个行业，同一个地区，冰火两重天。

这就是一个时代的真实写照，也是我经常会说的一句话：

“只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。”

汽车定制化会成为未来的趋势吗？

今年的上海车展虽然已经结束半个多月，但本届车展上亮相的众多网红车型至今余热未减，尤其捷途产品序列发布的捷途X70 Coupe这款车型，更是凭借个性、定制化、新零售模式的属性，成为用户关注的焦点，今天我们就来看看这款车究竟是如何实现定制化的。

个性十足，专为时尚潮酷一族定制

捷途X70 Coupe整体设计延续了"徽城翘楚"的设计语言，点阵式进气格栅搭配熏黑式LED大灯，带来动感的时尚气息。战斧式外围造型深邃而又充满激情，搭配全新的一体式前保，运动感十足。车身采用双色车身设计，搭配熏黑式铝合金轮毂、红色轮毂装饰带及红色刹车卡钳，运动化元素十分丰富。内饰方面，捷途X70 Coupe以红黑色调为主，从中控台到门板及座椅均辅以大量红色线条装饰，搭配D型运动方向盘，颇有高性能运动超跑的感觉。从设计来看，捷途X70 Coupe主打个性、运动的风格，无论是外观还是内饰的设计，都融入了大量运动化元素，非常符合年轻、时尚潮流的个性一族的需求。

众创、众筹、众享，三大模式创新零售

捷途X70 Coupe(参数|)是捷途在"旅行+"战略下以满足用户不断提升的出行需求而打造的专属定制车型。捷途根据前期的市场调研及用户实际用车反馈，了解到如今的消费者对于车辆使用及功能方面有着不同的需求，但目前我国市场绝大多数消费者没有独立进行个性化定制的能力，信息过载的时代，很多消费者也没有时间和精力去研究各类配置，因此，捷途推出了捷途X70 Coupe这款车，并提供更多的、更好的、年轻化的定制选择，省时省力的同时，又能展现自我、满足定制需求。

捷途X70 Coupe的销售将打破线上线下的边界，采用线上定制线下体验的全新零售模式。其中线上模式主要分为三个措施，既众创、众筹、众享。众创，邀请媒体及广大用户直接参与到产品的开发中，听取和收集用户在实际用车过程中的痛点，促进捷途X70 Coupe在配置、内外饰设计等方面的迭代和优化，确保产品更加符合用户的需求。众筹，为用户提供各项高效、优质的金融服务，通过零首付、零利息以及一张身份证办理贷款购车等便捷的金融政策，降低用户购车门槛，带来更加便捷的购车体验。众享，用户可在线上选择外观和内饰的配色、产品配件以及配置选装包等，同时采用全透明化的生产和实时生产监控，让用户时刻了解自己定制车型的生产进度及过程，并为之分享。

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智造辽宁蝶变记｜大数据+ 智能制造，大杨集团打造世界最强服装定制企业

在对生产体系进行智能化改造的大杨集团有限责任公司（以下简称“大杨集团”）服装定制工厂内我们看到，工人从电脑上远程接单后，利用智能排版系统，选好一件西装所需的各种面料，不到一分钟就能完成裁剪。

大杨集团总经理胡冬梅说：“我们最快的时间，4 个工作日就可以交付。一个非常快捷的生产闭环，就让消费者把定制服装从高大上的很贵、（交付时间） 很长、负担不起的产品，变成触手可达的、可以随手买到。”

创建于 1979 年的大杨集团，拥有 4000 多名员工，主要从事各类中高档服装产品的设计、生产、销售，年服装综合生产加工能力 1100 万件（套），年西服出口量600万件（套），年服装定制产量 200 万件（套）。85% 以上的产品出口，是全球最大的定制服装生产企业。

01 2 亿元打造全球服装智能化柔性定制工厂

西装的私人定制在欧美日等发达国家发展较为成熟，大杨集团的西装订单中，定制西装占有很大比重。对传统服装生产企业来说，私人定制这一向对小众的市场具有生产成本高、制造周期长、难以大规模生产及推广等痛点。要想破解这一瓶颈，企业必须对生产流程进行变革创新，通过发展信息化技术、进行智能化改造，将供应链柔性程度不断优化。

2016 年起，大杨集团开始对生产体系进行智能化改造，目前累计投入2 亿元打造大杨集团全球服装智能化柔性定制工厂。

大杨集团以深度定制和即时体验为目标，打造了定制服装工业互联网服务平台 Ustyylit。通过平台化发展，打通服装消费与服装设计、生产、物料、物流、客服之间的数据链，根据消费者个性化的定制需求，驱动服装设计、面辅料采购、版型选取、生产组织、计划排产、仓储物流、运营管理，汇聚遍布全球的面辅料供应商、制造工厂、贸易商、品牌商、零售店铺等资源，通过数据互联互通、协同生产，实现全球服装个性化定制的按需柔性智能定制生产，为消费者提供新型的体验式服装定制服务，推动数字经济与实体经济融合发展。基于该平台打造的“支持深度定制与即时体验的全品类服装个性定制化项目”入选 2020 工信部新型信息消费示范项目。

02 智能化、数字化贯穿生产销售全过程

大杨集团通过应用自主开发的高效生产管理信息系统，实现了上层数据集成分解、底层数据汇总分析、生产过程即时更新的基于数据动态管理的数字化车间。通过加强基础信息系统平台的开发，保障数据信息交换的稳定性、准确性，实现产品生产流程高效运转。

由智能化生产设备组建的规模化柔性定制生产线，满足单裁定制业务的生产工艺流程需求，解决产能问题，提高生产效率。实现了大批量生产与单量单裁定制生产的柔性组织，满足了大规模单量单裁定制化生产能力需求。

大杨集团对营销管理模式进行了数字化改造，不断提升面向全球客户和消费者的数字化服务能力，满足顾客差异化的需求，提供高品质产品和服务。通过自主研发量体标准和量体数据系统、千万级版型数据库、字典式编码统一物料管理系统，构建了基于定制服装的基础数据平台，为智能制造和智能服务奠定坚实的数据基础；通过构建高效的营销服务信息系统，实现了营销终端、生产工厂端、供应商端数据协同管理，实现全面紧密的合作。

通过逐步完善智能化生产体系，提升智能化、数字化水平，面向客户端、供应端、生产端、物流配送端的各环节，将单个客户的个性化需求进行模块化，组合后实现规模化生产，全面提升产业基础能力及现代化水平，大大提升了定制服装的产品质量、缩短了生产周期。

03 智能制造让小众高端消费变为大众 时尚 选择

改革开放以来，定制服装作为高端消费数量倍增。80 后、90 后消费者追求自己的服饰有个性化、 时尚 化特征，对定制服装需求更为强烈。

同时，人们体型的差异，对更为合身的定制服装需求增多。因此，服装私人定制需求端大幅提升。据测算，目前国内服装定制市场规模在 2000亿元左右。

大数据 + 智能制造突破量体、打板关键环节，柔性供应链实现定制服装的批量化生产，降低制造成本、缩短定制周期。技术端的进步使得服装私人定制这一小众高端消费变为大众的 时尚 选择。

胡冬梅介绍说：“定制服装的价格越来越亲民，早些年定制西装可能要三五千元一套，但是目前 2580 元就可以定制一套特别心仪的纯毛面料的西装。那么，如果通过线上一些促销活动，这样的定制服装甚至可能不用 1000 元就能买到。”

大杨集团全球营销网络已遍布20 多个国家和地区，开设单裁合作店面上千家。定制服装产品品类已由西装拓展到衬衫、裤子、大衣、女装、休闲装等 7 个品类，生产能力、交付能力、产品质量全球领先。2019 年，大杨集团单裁定制产品达到 130.4 万件（套），实现出口创汇 7000 余万美元，成为全球最大的定制服装生产企业。定制产品销售收入占集团整体业务营收比例由 2016 年的 14.1%，提升至 2019年的 36.2%，企业产品结构调整初见成效。2021 年，受全球疫情以及复杂多变的国际局势影响，大杨集团海外服装业务出现断崖式下滑，但定制服装生产，依然实现销售120 万件（套）。

2021 年 10 月 ，在中国服装行业最具规格的年度盛会——中国服装大会上，担任议题主席的胡冬梅，在“智能制造与人机融合”平行会议作了开题演讲，以大杨集团的数字化改造实践，同与会者分享了服装行业智能制造的体会。

2021 年 11 月，工业和信息化部每两年评定一次的“国家级工业设计中心”第五批名单公布，大杨集团凭借领先的设计研发能力以及技术创新与工业设计的深度融合能力，赢得了评审专家的高度认可，从众多参评企业中脱颖而出，成功获评“国家级工业设计中心”。

2021 年 12 月，在中国服装协会主办的第三届中国服装制造大会上，全国共有 12 家企业荣获“2021 中国服装产品创新基地”称号，大杨集团旗下的大连大杨服装定制 科技 有限公司名列其中。

大杨集团通过加强以技术中心、设计中心、信息中心、检测中心四大创新主体建设，加强与海外专家、国内科研院所的产学研合作，加强 科技 人才的管理培育，以创意设计为引领，以市场需求为导向，以顾客满意为目标，形成产品、服务创新体系，全面提升企业的核心竞争力。同时，坚持以信息化、数字化建设为核心，推动企业高质量发展。

截至目前，大杨集团已拥有国家级高新技术企业 6 家，国家级工业设计中心 1 个，国家级中小企业公共服务平台 1 个，国家级产品创新基地 1个，省级企业技术中心 1 个， 科技 创新服务机构 1 家，跻身世界服装行业五百强、全国服装行业百强企业行列。大杨集团近年先后获得“辽宁省质量奖”“全国五一劳动奖状”等多项荣誉。

“十四五”期间，大杨集团将积极推进“双循环”战略，在稳定国际市场的基础上，重点发展国内业务，围绕“品牌大杨、定制大杨、数字大杨、资本大杨、文化大杨”五个方面，全面提升集团的综合竞争力。

大杨集团将坚守“一群人、一辈子、一件事”的企业精神，继续打造以全球服装定制业务为重心的产业化发展道路，通过提升智能化、数字化水平，促进规模化服装定制业务的发展，为中国服装产业发展，为大连区域经济发展，为东北老工业基地振兴贡献新的力量。

Inside the garment factory of Dayang Group CompanyLtd. (Dayang Group for short), we see the workers finish tailoring a garment within one minute after they have received a remote order on the computer, completed smart typesetting, and selected the fabrics for the garment.

“We can deliver the suit in 4 days. In this way custom-made garment becomes reachable to the consumer who had previously to spend more money and more time,” said Hu Dongmei, general manager of the garment group in Dalian.

Established in the year 1979, Dayang Group has 4,000 employees and its business ranges from designing, producing, selling middle and top quality dress products. Its annual output amounts to 11 million pieces or sets. It exports 6 million pieces or sets of western-style dresses. Its annual custom-made garments are 2 million pieces or sets. As the largest custom- made garment producer in the world, 85% of its products are made for exportation.

Since 2016, Dayang Group has undergone a transformation in AI production system and invested 200 million yuan in making the enterprise an international AI garment producer in flexible customization.

By optimizing its AI production system, the group has placed its focuses on intellectualization and digitalization for the sake of its customers, suppliers, producers, and distributors. Its clients' personal needs are modulized before mass produced. Now its overall capacity in production has been increased and modernized. And the quality of its products has been improved and production cycle shortened.

Since China has adopted the policy of reform and opening up to the world, a generation of young consumers has shifted their interest to personalized fashions. They are the ones who have a stronger desire for custom-made costumes and consequently there's a great demand on the part of the customers.

According to Hu Dongmei, the price is more and more customer-friendly. A business suit cost almost 5,000 yuan if it was custom made in the past,while its price has been cut in half to 2,580, even if it is of purely wool fabric. If it is ordered by online promotion, the price can be further reduced to less than 1,000.

Today's Dayang Group has market networks in more than 20 countries and regions and its cooperative tailor shops amount to over 1,000. Its products include 7 categories of shirts, trousers, overcoat, lady's dress, and casual clothes. It has become a leading garment producer in the world in terms of its productivity, delivery, and quality.

Up to now, Dayang Group has 6 high-tech enterprises of national class, one industrial design center of national class, one public service platform of national class, one innovation base of national class, one technical center of provincial enterprise, and one institution for science and technology innovations.The group is one of the world top 500 enterprises, a leading enterprise in top 100 garment producers in China, winners of Liaoning Governor's Quality Prize, and National May 1 Labor Prize.

(Trans. by G. Q.)

摄影：李 东