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新手必看的开店创业五步骤

新手必看的开店创业五步骤

　想要开好店做好生意，首先要做到心中有数，要知道如何开店，开店步骤是什么。那么，开店创业有哪些步骤呢？下面我将为您详细解说一下，如果您有创业的打算，或者已经在进行中了，不妨一起看看。

　第一步占地利，选个好位置

　店址对于店铺生意的好坏起着主要作用。俗话说，店址差一寸，营业差一丈。好店铺就是人流、财流、信息流交换得最快、最活的地方。根据传统经验，一条南北对开的商业街，面南的要旺过面北的；东西对开的，面东的要旺过面西的；而一条传统的商业街，最旺的不是两头的，也不是中间的，而是接近一半的再一半的地方，差不多是符合黄金分割定律（1：0.618）的。当然这也不是绝对的，在现代商业环境设计的先进理念指导下，从人性、心理、习惯等要素综合考虑，往往能创造出家家皆旺铺的卖场奇迹。

　第二步细斟酌，定个好名号

　名不正则言不顺，店号之重要性，关乎自己的企业形象，也会直接影响到产品的销售。一般地，店号名称要吉祥、琅琅上口、有特色、易识记。像卖西装洋服、高档饰品，就要往“洋”上靠；卖传统工艺品、土特产，则要往“土”上靠，越土越有特色，越是民族的，越是世界的。通过恰当的商铺名号，让客户认识自己、欣赏自己、信任自己，实现长期业务合作。名号策划得好，可以百口相传，做免费的宣传。

　第三步巧装修，凸显个性

　装修直接影响着店面形象，装修既不是以豪华为能事，当然也不是以粗陋寒酸为划算，重要的'是要实用、有个性、显品位。这里要考虑色彩的和谐搭配、货品的陈列展示、灯光照明效果，背景音乐的选择，看货路线等等，一切都紧紧围绕一个原则：增强好感度，促进购买欲。

　第四步活用广告，抢尽眼球

　如今的社会已是信息社会，广告已成为必不可少的常规武器。店面招牌要做、店内橱窗要做、包装袋要做、价格标鉴要做、宣传单要做、易拉宝展架也要做，目之所及皆广告，醒目易记是真经。在同一市场内，各商铺店内外的广告的醒目程度和效果成为影响顾客购买的重要因素。除此之外，还要充分运用行业媒体，既可做硬性形象广告，也可做软性新闻宣传。有头脑的店铺或企业，总有一个广告宣传的年度计划，或人为制造看点、热点、卖点、新闻点；或借形势造优势，成为市场、顾客关注的焦点。

　第五步广告做得好，不如经营管理得好

　广告是务虚，经营管理是务实。进货渠道、店员管理、业务拓展、客户沟通、收支利润、运输后勤，都是日常工作的必修课，哪一环节出了问题，都会直接影响业务进程。经营管理体现在一个商铺日常工作的方方面面，它贯穿于商铺经营的始终。只要我们把握着抓两头带中间的工作原则，即一手抓进货，一手抓销售，用管理提升日常工作水平，用日常工作检验经营管理质量，特别是在岗位标准、业务流程、制度保障、客户拓展和维护，等方面下足功夫，你的店铺经营管理质量，就一定会上升到一个新台阶。

　开店创业五步骤分别是选择好店铺，定个好店名，装修凸显出个性，利用活广告，做好宣传。这五步做好以后，您就可以放心开店，安稳创业了。不过这里我还有一句要提醒，创业有风险，更加需要资金投入，所以作为创业者，需要有资金实力。

　盘店接手注意事项

　1、明确房屋所有者身份

　是房东还是店铺经营者（承租人），如果是房东要查看产权证明，以开店的还要查看营业执照卫生诈许可证等相关证件是否齐全；如果是店铺经营者（承租人）必须查看他与房屋产权人签订的原始合同，检查他是否有转让（转租）权，以上这些没有问题了就可以商定转让价格了，签定合同时一定当事人全部在场，房东与当事人/房东、铺经营者（承租人）及当事人，这两种情况，签定证明，因为一般情况下，都会交付一定数量的定金，在这里容易被骗。

　2、区域性了解房屋情况

　事先清楚店铺地段在短期内是否有市政方面的拆迁规划，从而避免 上当受骗。

　3、了解房屋现是否有纠纷

　考察店铺转让的原因及之前的债权、债务情况，并在合同中明确注明，以免跌入转让合同的陷阱。

　4、交付定金

　确定接手后，洽谈房屋及设备、装修等相关价格，交付定金，定金收取方出具收条，注明时间、金额、用途等具体内容，这里注意是整体转让还是空店转让，整体转让就要清点设备明细，以免缺少可是被更换。

　5、权利约定

　为了避免房东干涉转让的事情发生，必需在合同签定时与房东约定好：有转让的权利，有优先续租权及不得以任何方式涉店铺转让。

　6、签订合同

　双方签定好店铺转让协议及房屋租赁合同，按合同约定方结付相关费用。

　7、过户变更

　要及时凭签定合同及其它所需证件到工商部门办理好更名登记手续，以确定经营的合法性，房东或是店铺经营者（承租人）有义务协助当整人办理过户变更。许多新手的小伙伴以为签定合同就行了，就可以准备大干一场了，没有了解清楚相关内容，结果是可想而知的。害人之心不可有，防人之心不可无啊！加油吧，创业的小伙伴们~

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我想接手一家蛋糕店应注意哪些事项？

第一步，占地利，选个好位置。

店址对于店铺生意的好坏起着主要作用。俗话说，店址差一寸，营业差一丈。好店铺就是人流、财流、信息流交换得最快、最活的地方。根据传统的经验，一条南北对开的商业街，面南的要旺过面北的；东西对开的，面东的要旺过面西的；而一条传统的商业街，最旺的不是两头的，也不是中间的，而是接近一半的再一半的地方，差不多是符合黄金分割定律（1：0.618）的。

名不正则言不顺，店号之重要性，关乎自己的企业形象，也会直接影响到产品销售。一般地，店号名称要吉祥、琅琅上口、有特色、易识记。像卖西装洋服、高档饰品，就要往"洋"上靠；卖传统工艺品、土特产，则要往"土"上靠，越土越有特色，越是民族的，越是世界的。

第三步，巧装修，凸显个性。

装修直接影响着店面形象，装修既不是以豪华为能事，当然也不是以粗陋寒酸为划算，重要的是要实用、有个性、显品位。这里要考虑色彩的和谐搭配、货品的陈列展示、灯光照明效果，背景音乐选择，看货路线等等，一切都紧紧围绕一个原则：增强好感度，促进购买欲。

第四步，活用广告，抢尽眼球。

如今的社会已是信息社会，广告已成为必不可少的常规武器，店面招牌要做，店内橱窗要做，包装袋要做，价格标鉴要做，宣传单要做，易拉宝展架也要做，目之所及皆广告，醒目易记是真经。在同一市场内，各商铺店内外的广告的醒目程度和效果影响成为影响购买的重要因素。

第五步，广告做得好，不如经营管理好。

广告是务虚，经营管理是务实。进货渠道，店员管理，业务拓展，客户沟通 ，收支利润，运输后勤，都是日常工作的必修课，哪一环节出了问题，都会直接影响业务进项。经营管理体现在一个商铺日常工作的方方面面，它贯穿于商铺经营的始终，只要我们把握着抓两头带中间的工作原则，即一手抓进货，一手抓销售，用管理提升日常工作水平，用日常工作检验经营管理质量。

作业：企业管理题.。绝对高分!在附加200分+200分!!!!!!!!!!!!!!

你好，回答如下：

1、肯德基公司简介

2、肯德基历史

3、 肯德基在中国的发展

4、肯德基在中国成功战略分析

5、他山之石——肯德基的选址秘密

肯德基公司中文网站: 中文

1、肯德基公司简介

肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严

格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国

，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休

闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—

—百胜餐饮集团。

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的

发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对

员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员。

2、肯德基历史

肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工

、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小

吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表

彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到

了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那 1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。

他到印第安纳州、俄亥俄州、及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及

加拿大巳有400家的连锁店。

百胜他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上

校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以

后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起；而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。

3、肯德基在中国的发展

肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了他在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打

造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是

一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全

球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐--肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国

消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。

随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11 月肯

德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800 家。至今肯

德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中

国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。

16年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收

益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。

一、 肯德基不仅为全国提供了60000多个就业机会，而且是一所培养餐饮管理人才的大学。每一年我们都投入大量资金和人力对员工进行

多方面、各层次的严格科学培训，使许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。

二、 肯德基的发展还带动了几百家国内原料供应商的发展。肯德基的国际品质管理体系帮助供应商提高了产品的质量和管理水平，其中有

的已经成长为全国知名企业。

三、特许经营是中国近年在市场经济发展中大家十分关注的领域。肯德基是最先在中国尝试餐饮特许经营的模式的国际公司之一。通过十

几年的摸索经验，培养了成功的范例。2003肯德基被全国连锁协会评为《全国十大最佳连锁品牌》。

作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨，积极关心需要帮助的人们。其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业

。据统计，十多年来肯德基直接和间接用于公益方面的捐款已达 6500 多万元人民币。2002年9月，肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了

总额为3800万元的“中国肯德基曙光基金”，长期资助家境贫困但品学兼优的在校大学生。目前曙光基金已经在全国24所大学实施，有近260名

大学生接受了资助。

4、肯德基在中国成功战略分析

一、 进入中国时机及选址的正确性

1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是

诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方

风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通

货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。

在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的

盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较：

1、天津

优势：KFC已同天津市政府建立了非常友好的关系；另外天津是政府直接领导的三个直辖市之一。

弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市,最后最重要的是该城市不具备这项宏伟

计划所需的形象和影响力。

2、上海

优势：中国最大的市场，国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11%，外贸出口占全国的17%，是直辖市之一；上海与西方的交历史悠

久；上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。

弱点：它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧，没有足够的外汇收入，

3、广州

优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权；西方商人经常光顾，同时也是旅游者从香港出

发作一日游的好地方。

弱点：离内地远

4、北京

优势：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因

素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞

起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展；

弱点：选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。

KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平

衡了可能的风险和收益 ,决定定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

二、 西方文化和中国特色相结合的战略地制定

在如此竞争激烈的业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了

既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的体系和餐饮理念。

1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立

了其在中国市场的地位。

2、 一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员

，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管

理的专业训练基地——教育发展中心。

3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正

确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾

客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。

二、在成熟期，制定了中西方相结合的战略

1、肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为

当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德

基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。

2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。

据AC尼尔森公司调查结果显示，KFC（肯德基炸鸡）已成为中国人最喜爱的品牌。这次调查是在30个中国城市展开的，共发出调查问卷

16677份。可见，正是由于这种中西方结合的发展战略使得肯德基已深深地扎根于中国老百姓的心中。

三、特许经营方式的建立

与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。

所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制

战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德其所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训

以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。

因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首

选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。

在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。

正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。

他山之石——肯德基的选址秘密

5、KFC的跟进选址策略

肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功

率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

通常肯德基选址按以下几步骤进行：

商圈的划分与选择

1）、划分商圈

肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买

齐了，就开始规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多

少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、

商务两用型、旅游型等等。

2）、选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳

定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专

吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。

而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦

当劳另一边是肯德基。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等

到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当

然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

聚客点的测算与选择

1）、要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取

在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯

，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据

此确定地址。

比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上

的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路

较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

2）、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛

非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。

但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太

平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大

量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

3）、聚客点选择影响商圈选择

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非

常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了

，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和

道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发

人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。

因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟

进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。

5、肯德基“不从零开始”特许经

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年

起，肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式，"特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。

所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量

繁重的前期准备工作，这些都是现成的。"其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。"

“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，" 旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁

苏敬轼说，"将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”

肯德基所说的"现阶段中国市场"的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和

逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的

《商业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。

在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都

收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟

及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈

，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。

自2000年8月起中国第一家"不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德

基在中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。

资金方面：

首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时,

每个加盟商在发展一家新店时,都要支付这个费用。

第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币以上。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购

买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基

餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租

赁费用。

第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在

特许经营合同签定之后十年内保持不变。

地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供

一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。

时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最

好是20年。

培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训

使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商

接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人

必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能

力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成

长。

干洗店利润有多大？

干洗店的利润很大，一个月下来大概有48000元。

干洗店成本分析，开一家小型的洗衣店算，店铺在30平方左右，店铺租金根据所在城市的不同，在二三线城市3千左右每月。设备需要4万左右，想要开一家洗衣店，前期的投入在10万左右。相比于其它行业，成本是非常低了。

干洗店利润分析，想在居住区附近开一家干洗店，覆盖范围住户有600人，每人每星期平均洗一次的话。一个星期就是600件。每件洗涤费用统一算20的话，600X20=12000元。除以7每天的营业额就是大概是1714元，平均每天只需要洗涤85件左右。一个月按照四周算，一个月下来就有48000元。

选的地址，能够方便顾客找到。就是说，别选太偏僻的地方。尤其是那种七拐八拐的地方。这样才能有可能带来收益。太偏僻的了附近的人，都不知道，这里还有一家洗衣店。更别提盈利了。

开家洗衣店一般中小型的，需要一两个人。可以根据情况选择。开店的时候还要注意选址。也可以根据情况选择。不需要选太好的地段。毕竟，干洗店不想餐饮店似得，特别依靠每日的客流量。目前利润还是很高的。

深发展失去了什么 it外包样本的三个方面

每个行业都需要创新，可并非每个“第一”都具有同样的深远意义。

作为新中国第一家公开上市的商业银行，“001”的股票代码奠定了深发展在中国证券业的龙头地位。也许是把重心放在了证券，也许是股市的风头遮掩了其他方面的风采，当招商银行凭借一卡通行遍中国的时候，深发展的威名却还是停滞在沪深两地。直到传出深发展以3亿元签下中国银行业的首个灾备外包大单，不那么关心银行的人才发现，不经意间深发展也拿下了中国IT外包的第一，吸引到全国上下不少曾经失去的注意力，但深发展却不愿意对此发表更多的声音。

已经向IT服务转型的集成商们十分欣喜，因为从中他们看到了未来发展的方向和更多的持续性生意。都认为银行业的IT外包已经是大势所趋，可追究灾备外包的根源，对深发展而言多少有些迫不得已。作为中小银行企业，深发展更看重的还是商业利益。看上去，外包了灾备这个非核心业务的IT建设，深发展失去了对灾备项目的部分控制力，或多或少，大银行对商业化数据中心的安全性还有些许担心，深发展对此却没有太多顾忌。毕竟，完备而成熟的灾备技术已经可以免除银行的部分忧虑，投资少见效快的外包项目更让深发展赢得了在运营层面信息化的宝贵时机。

放眼整个启而不动的银行IT外包市场，集成商们总不明白为什么银行总愿意独自进行信息化的艰巨努力，金融业务与IT应用，银行与IT企业的关系经过多年磨合已经十分紧密，可银行还总是把集成商们排斥在核心业务的边缘。

大银行不愿失去对IT系统的控制力，受到了技术储备、信任机制和成本核算三个关键问题困绕的系统集成商对银行一直没有什么说服力。显然，要想提高对银行客户的附着力，集成商还需要从很多方面进行长期的努力。也许这个中国首个银行IT外包的长期协议因为远离银行的业务核心，缺少轰动效力，也许因为深发展是中小银行，并不能预示这一领域的服务市场就此敞开，但这个项目还是减轻了深发展的IT负担又让高阳获得了利益。对于竞争激烈的银行业，IT外包已经不再是单纯的得失问题，当集成商为了提升实力开始新一轮努力，双方所遵循的都是现代商业的双赢定律。

深发展与高阳：谁迈出的步子更大？

高阳签下深圳发展银行3个亿的灾难备援外包服务合同，获得国内首个IT外包大单，这是高阳业务模式的新进展，看好IT外包的企业也认为获得这样的成绩不简单。但“第一”却并不一定都有同等重要的意义，毕竟灾难备援的技术比较成熟，也离银行的核心业务外包相去太远。剥去了“首个”、“大单”的耀眼外衣，项目本身更多的则是启示意义

虽然业界都把IT外包作为未来赢利的方向之一，但在深圳发展银行与高阳科技签下灾难备援外包服务的合约前，IT外包的项目能有多大对于大部分中国IT厂商来说却一直是个很难说得清的问题。直到10月中旬，国内首个IT系统外包大单传出：高阳数据中心与深圳发展银行就提供灾难备援外包服务签定了为期10年，总额约3个亿的合同。消息传出，银行业、IT业、咨询业纷纷发表看法，虽然立场和出发点决定了他们的观点各有差异，但还是传达了多方一致的看法：深圳发展银行从业务或者说准业务层面开始外包，这无疑是行业性的新动向。

这一“重大项目”的直接参与方高阳万国电脑系统有限公司总经理张炳成透露：目前该灾备系统已经投入服务，反映很好，在业界影响也很大。但时值深发展正在与新桥控股洽谈股权转让事宜的非常时期，应客户要求，关于这个国内首个IT外包大单的详细情况当前不便透露更多细节。

但据一位知情人士介绍，为了拿下这个项目，高阳前前后后一共努力了近两年时间，也“谈了接近两年时间”。可见，双方此次合作还是2000年高阳给深发展做核心业务系统和前置业务系统时打下的基础。

在为深发展开发实施核心业务系统的过程中，高阳其实已萌生了说服深发展把灾备业务外包的想法。“因为做完集中以后，安全是第一位的，深发展紧接着就要考虑灾难备份系统维护等问题，实际上这些投入会非常大，如果深发展自己去做灾备，光在设备上，10年的投入可能就不止3个亿了”。高阳正是看到作为中小银行的深发展的痛处，抓住时机，向深发展宣讲IT外包的好处。“正好高阳那时在考虑建一个提供外包服务的公司，所以就给深发展做可行性分析、投入产出分析，告诉他们哪些适合IT外包，哪些不适合，其间沟通了大概两年，最后才把外包这个模式给确定下来”。他所说的这个公司即是现在位于深圳发展银行大厦里面的高阳万国电脑系统有限公司，这也从侧面印证了高阳万国的诞生与深发展这个大客户确有渊源。

拿下了深发展3个亿的单子，高阳自然有了说话的底气，把它看作整个银行业信息化和外包业态发展的一个突破，该人士说：“我觉得这应该是业界的第一例，以前的外包最多只是一种维护。从业务的外包来讲，我知道的这是第一个”。

事实上，为了这个项目而高兴的并不仅仅是高阳自己，因为看到了银行业IT外包的希望，业界企业还是委婉的表达了对高阳的赞赏之意。专注于银行业的高伟达软件技术有限公司执行总经理詹滨说：“站在同行的角度看，我认为高阳做的这件事还是很难得的。虽然一直在说外包，但实际上国内的银行对外包企业的选择是十分慎重的，据我所知，国内银行里以前还没有做灾难备援外包的。高阳能够赢得深发展的信任，把单子交给他挺不容易的，这需要很强的技术实力。”

与金融领域内的IT企业的乐观态度形成鲜明对比的，是咨询公司的分析员，他们一贯的冷静分析和审慎猜测似乎是给厂商的热情泼下凉水，但也让人们看到这一“IT外包第一大单”背后还有很多不确定的因素。易观咨询分析师王清宇估计高阳与深发展签下的10年合约可能是一种分段式的协议，即“在某一年限之内，双方会签订一个意向性的协议或合约，然后在每年当中按照合同规定的规范去做。而签下了合同也不表明10年后高阳就一定能从这个项目上收入3个亿”。易观咨询总裁兼首席顾问于扬就认为：“这种单子意义不大，根据国外的先例，这么长时间的单子，很难保证实施的过程中不会随着市场形势的改变而中断。这个合同更多的是一种合作意向，即在同等条件下，承诺优先采用高阳提供的服务，但不排除如果服务达不到客户的要求，或者价格超出了预算，或者随着市场环境的改变，深发展可能会转向别的服务提供商。”

由于银行特殊的行业特性—安全第一，一直以来，国内银行尤其是几大国有银行的IT外包进展都是非常缓慢的。这个“业界第一单”在外包方面的拓展也是有边界的，按知情人士的话说，这“还没到业务流程外包（即BTO）那一步，深发展是花钱来租设备，但高阳不会去拿他们的业务数据，只是提供设备及设备管理。也就是说，掌握系统密码的高阳负责系统维护，而包括大客户信息在内的业务密码由深发展自己加密，高阳不会去主动获取这个密码，一来避嫌，二来在高阳看来拿到了也没什么用。”

从技术上讲，对银行来说是不可缺少的灾难备援系统就是一个备份作用，所以高伟达的詹滨认为：“对银行来说灾难备援不是应用，而是一种IT手段，它需要的是对基础架构的了解，对系统环境和软硬件的了解”。王清宇更直接的表示不赞同这个项目属于业务外包的说法。“简单的说这只是一个备份，不做任何处理，所以对于交易系统来说，这样的一个数据中心，没有牵涉到业务本身。”

灾备：IT外包的起点与终点？

政策限制、内部体制、安全考虑让IT外包总是徘徊在银行业务的边缘，银行与IT厂商密切合作了很多年，可看好金融市场的IT企业就是得不到国内大银行的核心大单。即便是高阳有了突破性进展，集成商们的“替补”角色也许还要持续很多年

银行外包已经喊了好几年，真正让人眼前一亮的大动作却一直没有出现。其中的原因不难理解，除了显而易见的技术水平制约外，更不能忽视的是银行界自身的一些因素。高伟达执行总经理詹滨认为，外包市场发展缓慢的一个重要原因是政策问题，“金融行业尤其是国有商业银行，很多动作要受到政策的制约”。现在的四大国有商业银行中，并没有一家采取了外包形式。易观咨询的分析师王清宇在谈到银行外包时也有同样的看法，“国有银行的预算都是拨款性质的，不是商业性的支出，因此在这方面会更加小心翼翼。”

此外，遵循传统的银行业始终恪守着“保持内部完全控制”的规则。国内实力雄厚的大银行普遍认为，出于安全方面的考虑，核心信息技术必须掌握在自己手里，外包可能会导致企业泄密。据了解，现在国内的很多大银行尽管也把部分业务和IT服务让提供商做，但这种合作大多局限在企业信息技术的外围，比如托管服务器、数据中心，目前还没有谁敢于将自己的业务运营外包出去。

换句话说，财大气粗的大银行并不在乎多养一个技术部门，正象王清宇所说，“从资产最大的国有银行角度看，由于今天的外包市场并不成熟，外包的安全性难以得到保证，如果使用外包，银行在评估外包方面所要花费的成本和精力之大，还不如它自己建设，这是他们为什么到今天为止裹足不前的原因之一。”一个例子是工商银行在珠海南方软件园内建立了规模很大的软件开发中心，这支500人的队伍负责工行自己的软件研发，据珠海市科技局局长邱轼介绍，工商银行的软件中心每年创造的产值数以亿计。

寂寞的中国银行外包市场中，高阳的探路之举自然引起了系统集成行业的关注，深发展也成了银行业尝试外包的先头兵。正所谓“船小好调头”，业内人士认为，深发展的非国有背景和规模相对较小是它能先吃螃蟹的重要原因。对于像深发展这样的后起商业银行来说，他们要做的是尽快用标准化的手段把产品和服务推向市场。外包的风险依然存在，但是由于这些银行的规模相对较小，它用于评估外包风险的成本很可能会小于自建平台，因此更有可能选择外包。就像有关人士透露的那样：“如果深发展自己去做灾备这一块，光设备10年的投入可能都不止3个亿”，这是深发展最后选择外包的重要原因。

事实上，银行虽然有钱，但成本与收益都是必须考虑的问题，所以在灾难备援中心的建设问题上，不同规模的银行采取了不同的考虑与思路。华夏银行技术副总监贾振陆曾表示：“四大国有商业银行因为资金和数据大的优势，可以自建灾难备份中心。但中小商业银行要自建灾难备份中心就比较困难”，若干个金融企业联合共建则是较好的方式。国家开发银行信息中心郭濂在“第三届中国金融信息化发展论坛”上也透露出，国家开发银行正联手华夏银行、民生银行、光大银行准备开发异地灾难备份系统，目前已经完成设计，中信实业银行是否参加进来，还不能确定。可见中小银行的灵活做法让系统集成商们看到了更多的机会。詹滨就很看好中小银行的外包市场，“外包将来更快的发展应该是在中小银行，比如中等城市的商业银行和遍布全国农村的信用社。中国有数百个中等城市，需求还是很大的。至于四大这样的国有大银行，近期还不会在外包上有很大动作；据我了解，象中信、浦发这样相对大一些的银行也没有外包动作。”

谁来包的问题解决之后，面对的就是“包什么”。这次深发展包出去的

“灾备中心”在业界人士看来，虽然重要却并不涉及银行的核心业务。“数据中心不是一个复杂的业务，只是一个镜像而已，真正复杂的是涉及银行内部的零售、借贷业务、信用卡业务等流程的管理问题，这种IT管理才是涉及到银行内部业务流程的技术。

或许正是由于灾备中心浓厚的技术背景和不涉及核心业务的单纯身份，它成了银行面对外包，心存疑虑又跃跃欲试时首先选择的突破口。当然，灾备并非银行唯一的选择，打开了口子之后，下一个包出去的又会是什么？

在詹滨看来，银行业务系统中最适合外包的除了灾难备援中心，还有客户服务中心和方兴未艾的网上银行。至于其他涉及到银行核心业务的系统如存取款、借贷等，目前还不大可能外包。王清宇认为电话银行也完全可以通过外包来实现的，它实际就是Call

Center的一种变种，就是把银行后台的交易系统与呼叫中心连在一起而已，通过外包很容易实现。由于众所周知的原因，目前国内银行的核心业务系统外包的可能性还微乎其微。灾备中心的外包或许只是外包大进程中的一个小事件，但如果从银行业角度来看，这似乎也可以算作一个殊为不易的开始。有了开始，下一步的发展就有了可能。

“IT插座”：连不通供需两端

当国外的银行IT外包已经达到“按需购买”、“随取即用”的高级阶段，国内的系统集成商却还在忙于到处打单。大型银行也曾尝试，最终却难以解决技术储备、信任机制和成本核算三个关键问题。正是这些造成集成商与真正的IT外包间还有段不小的距离

银行业是国内最早接触信息技术的行业之一，无论从资金实力还是从应用规模来看，这似乎都是一个十分理想的市场。有数据显示，金融业占据了国内IT服务市场四分之一以上的业务量，且每年以超过40%的速度递增，已经成为国内IT服务的最大买家。中国人民银行科技司司长陈静曾经在公开场合指出，由于目前的法律系统、诚信系统的不完善以及各商业银行之间的竞争关系等因素，采取托管、外包、联合共建的时机还不够成熟，但这应该是银行发展的大方向。

大方向是明确的，市场规模是诱人的，可怎么走外包这条路眼下看起来还没有一条清晰的路线，一些自以为干外包的现在看起来，离真正的外包还有一段不小的距离。

高阳CEO袁波近几年来曾多次表示，外包服务应包含两个层次，一个是客户为了降低成本、提高效率而把一部分非主流业务外包出去；另一个则是策略联盟性质的，客户与外包商缔结联盟，甚至包括兼并重组和资本运作等深层次合作，最终通过外包服务实现双赢。如果以这个标准来看，目前国内从事银行外包的可以说是寥寥无几。

按照易观咨询总裁于扬的说法，目前国内大多数人做的还是纯粹的IT应用，比如桌面响应、最基本的硬件、软件的支持与维护，而更深入的外包应当是BTO（Business

Transaction

Outsourcing）即商务流程外包，这种外包的内容就是面向客户的业务流程的一部分。比如优利公司为世界上很多大银行处理支票，类似这种票据的处理目前在国内还没有一家银行外包给别人去做。

而美国运通与IBM在今年2月签订的一项有效期为7年、价值高达40亿美元的IT业务外包合同则代表了金融领域IT外包的发展趋势。虽然运通公司与IBM的合同数额巨大，但更值得注意的是，在这项合同中采用的是“随取即用计费方式（On

Demand）”的新业务模式。与以往的固定价格模式截然不同，这是一项更为灵活的“按需购买”的计价方式。根据业务的变化，美国运通可以随时扩展和收缩对IBM服务的使用，按使用量付费。

在于扬看来，最新的外包发展趋势就是Utility

Computing，即公用计算，这是外包的进一步延展。将来所有行业的企业，当它需要IT能力的时候能通过一个“IT插座”获得这种能力，用多少就交多少钱，就像每月的水电费账单一样。这甚至已经不能叫做外包，因为你不用再去考虑谈外包合同，而是整个都甩给了服务商。”

对于国际银行而言，外包的利益看得见摸得着，但国内银行的IT外包却总没有他们的外国同行那么顺利。中国建设银行科技部副处长王申科表示，他们第一个担心的问题就是成本问题。“到底外包花多少钱比较合适

？比如说日本的三菱银行每年可以从营业额或利润中拿出百分之几，让 IBM、

EDS去做外包服务。而国内银行的决策者却会觉得外包的成本太高，从而对外包的成本提出异议。第二就是对于外包服务商信誉的担心”。外包商的服务和质量，甚至外包商本身的一些变化都可能引起银行整个业务的变化。“我们一试，两个担心的问题都出现了，主管领导一看效果不是很好，他的信心就不足了”。

技术、人才、业务、资本：集成商四处突围为了加强对银行的附着力，集成商们一直都在从不同角度做出努力。高伟达内部员工传出消息，因为要与花旗银行深度合作，技术人员首先要在着装上与国际接轨。这的确是一个值得让银行业和集成商集体关注的消息，除了雄厚的资本，国际银行完善的金融业务和领先的IT应用一定是朝着IT服务努力的集成商们更加关注的东西

对银行来说，外

包获得了IT商的专业技能，节约了管理成本，而对于系统集成商来说，外包使他们获得了梦寐以求的“细水长流”式的发展，这正是他们努力的方向。目前国内大的系统集成商都深陷同样的“项目怪圈”之中。大集成商做的一般是大项目，庞大的技术队伍需要极高的人力成本，如果一年中没有拿到足够多的项目，人员就会产生波动，收入的波动也很明显。目前所有的集成商都面临这样的现状，运作非常辛苦且风险极大。要摆脱对项目的过份依赖，利润丰厚且长期稳定的IT外包看起来成了系统集成商们共同的选择。

看上去明明是双赢的好事，可是和国外市场的红火相比，国内的银行外包至今还是“无人喝采”。面对这种落差，银行方面毫不客气的指出，国内厂商的技术水平低是包不出去的原因。建设银行信息与开发委员会办公室副主任刘静芳说：“采取外包方式，主要是从降低成本、获得专业化服务、快速推出产品、学习到所欠缺的知识等角度考虑，但目前国内的IT厂商没有这个能力，银行只好自己干。”

技术上落后于人的尴尬让国内的系统集成商们谈到外包时总显得有点底气不足，袁波一直认为外包服务是一种发展趋势，但目前各方面条件还不太成熟；詹滨则直言不讳：“外包是所有IT服务中发展前景最好的，但也是最难卖的。外包要求客户对你高度的信任，你必须有强大的技术实力来赢得这种信任。坦率的说，我认为目前国内具备这种实力的企业没几家。因为银行基本上用的是IBM的主机系统，技术要求非常高；而国内企业熟悉的是UNIX系统，很少人懂IBM主机技术。至少在目前，我还没看到技术上成熟的企业。”

看到了诱人“奶酪”的集成商们当然不会束手以待，尽管政策、技术这些方方面面的问题可能还不是一朝一夕能解决得了，但至少可以做到对行业更深入的理解。集成商们的确已经伸出手去拉拢银行界的人才，但愿这不是水中捞月。

高阳CEO袁波曾经谈到，外包服务与系统集成的区别就在于系统集成是在技术或信息层面上，而外包服务则多是在业务层面上。系统集成是根据客户某一方面的技术或是在形成了业务想法之后，帮助客户去完成某一项任务；而外包呢，是从客户的业务层面上确定要达到什么目标，为了达到这一目标，把实现这一目标的手段外包给另外一家公司去做。所以，外包是业务和技术的有机结合，它需要对行业非常准确的把握，这一步是最难跨越的门槛。为此，系统集成商们正在用各种各样的方式向银行这个最大的客户靠拢。

高阳舍得花钱在业界是出了名的。在高阳看来，花钱从银行挖人，特别是挖懂业务的高级人才，再多的钱也值得，就连马来西亚渣打银行的副总裁也被高阳揽入了麾下。联想等看重金融行业的IT厂商中很多高级管理人员也都有着银行业的从业经历。

而高伟达内部的技术人员现在已经穿上西装、打起领带，一位不愿透露姓名的技术人员把这称做“与国际接轨”，追问之下，他才透露，“现在高伟达正在与花旗银行进行合作，花旗将向高伟达投资”。对于这一消息，高伟达市场部方面表示现在究竟在与哪家国际银行谈投资目前还不能透露。但显然，如果合作方是花旗，高伟达获得的将不只是资金，毕竟花旗对银行业务的理解和多年来业界领先的IT应用，可能让这个已经瞄准IT服务市场的系统集成商受益颇多。从这些苗头中多少可以看出，为了更多更深的了解银行，系统集成商正力图让自己以行家的角色融入到银行的业务中，现在在做的，正是“知己知彼”。

乐观的看法是，5年以后中国的银行外包市场将达到100亿；也有人说中国进入500强的企业搞外包的时候就是外包市场成形之时。如果真是如此，留给集成商们的时间已经所剩无多。